Ki mint vet, úgy arat – Revenue Management javaslatok Gyenes Ákostól, 2. rész

Cikkünk első részében a REWnWEB szakmai vezetőjének, Gyenes Ákosnak 2022-es BookDirect MeetUp előadását kezdtük összefoglalni, amelyben a pick-up elemzés és a megfelelő szobatípus értékesítéséhez nyújtotta gyakorlatias ötleteket osztott meg résztvevőkkel revenue és yield management témában. Most folytatjuk a megfelelő vendég számára, a megfelelő áron és a megfelelő csatornán való értékesítéssel.

A megfelelő vendégnek

A vendég az vendég – gondolhatnánk és mindegy, hogy milyen, a lényeg, hogy jöjjön. Ez a típusú gondolkodás azonban megfoszt minket annak megértésétől, hogy a forgalmunk milyen “típusú” vendégek foglalásaiból tevődik össze, A vendég tartózkodásának motivációja, jellege szerint szükséges tehát statisztikailag szegmentálnunk. Minimálisan a 4 fő piaci szegmenst célszerű megkülönböztetnünk – üzleti egyéni, üzleti csoportos, szabadidős egyéni, szabadidős csoportos – de ha egy-egy szegmens túl nagy arányt képvisel a szálláshelyünkön, akkor azon belül további alszegmensek megkülönböztetése is indokolt lehet. A szegmens szerinti statisztikák által az elmúlt időszakok forgalmának megértésén túl, egy jövőbeni dátum előfoglaltságának szegmens összetételét is látjuk, így a mindennapokban jobb árazási és disztribúciós döntéseket tudunk hozni, és csak így tudjuk a legjövedelmezőbb üzleti stratégiát (bevételi tervet) felállítani.

A megfelelő áron

Az ár kétség kívül az egyik legösszetettebb eleme egy szálláshely revenue management stratégiájának.

Az árazásban egy fontos és sokszor nem kellő alapossággal körüljárt kérdéskör a minimum ár, vagyis, hogy mennyi az egy kiadott szobára jutó fix és változó költségünk, amihez képest, ha csak 100 Ft-tal drágábban adjuk el a szobát, akkor már valamennyi üzemeltetési nyereséget is termeltünk. Ez különösen nagy jelentőségű téma lett az elmúlt évek extrém költségváltozásait figyelembe véve, így az, aki biztosra akar menni nem árt, ha akár negyedévente felülvizsgálja ezt a kalkulációt.

Az árazás témaköre már a termékfejlesztés (beruházás) szakaszában megkezdődik, ugyanis már itt eldől, hogy majd milyen típusú szálláshelyként szeretnénk magunkat a piacra vinni, mik azok az alapértékek, amik mentén szolgáltatni szeretnénk, milyen egyedi értékesítési adottságaink vannak, amelyek a majdani versenytársainktól megkülönböztetnek minket. Ennek eredményeképpen meghatározzuk, hogy potenciálisan kik a versenytársaink, ők ár-érték arányban hova pozícionálják magukat egymáshoz képest és hozzájuk viszonyítva a mi szálláshelyünket hol szeretnénk látni. Már működő szálláshelyek esetében se hagyatkozzunk csupán a saját szakmai véleményünkre a versenytársak tekintetében, hanem kérdezzük meg a vendégeinket is erről a direkt vendégelégedettségi kérdőívünkben, hogy “melyik szálláshelyek ajánlataival hasonlított össze és milyen szempontok alapján választotta a mi szálláshelyünket?”. A kapott válaszok alapján vizsgáljuk felül a közvetlen versenytársak körét.

A versenytársak beazonosítása és időszakos felülvizsgálata után következhet az árazási politikájuk kielemzése. Árazás témájában az alábbi elemeket érdemes kielemezni, ideális esetben mindegyik versenytárs direkt foglalói felületét vizsgálva:

  • a versenytársak árazásában megjelenő ellátástípusok.
  • dinamikus árazás alkalmazása, vagyis mennyire jelenik meg azonos szobatípus 2 felnőttre vonatkozó árában eltérő ármagasság szezonálisan, hétköznap, hétvége, kiemelt időszakok, és ezenfelül például, ha egy aktuális szezonon belül egymást követő hétvégék árazásában is látunk különbségeket, akkor feltételezhetjük, hogy az adott versenytársnál a várható kereslet és az aktuális foglaltság figyelembevételével történik az árazás.
  • a tartózkodás hosszával járó kedvezmények, vagyis az éjszakánkénti ár alakulása 1, 2, 3 és 4 éjszakás kereséseknél. Ugyanis, ha mindegyik versenytársunknál legalább 20%-kal kedvezőbb az éjszakánkénti ár mint 1 éjszakára, akkor ezt nekünk is figyelembe kell vennünk a saját árazásunkban, különben hiába lesz az 1 éjszakás árunk megfelelően pozícionálva, ha a 4 éjszakára vonatkozó árunk már nem lesz az.
  • szobatípusok felárai, vagyis eltérő szobatípusok között ár-érték arányban reális árkülönbséget érzékelünk-e, és próbáljuk meg megtalálni a versenytársak szobatípusainál a saját szobatípusainkhoz értékben legközelebbi kategóriát és elemezzük ki a felárak mértékét.
  • a foglalási garancia és lemondási feltételek elválaszthatatlan elemei az árnak. Ismernünk kell tehát, hogy melyik versenytársunknál hány % előleget kérnek, illetve hány nappal érkezés előttig lehet lemondani kötbérmentesen a foglalást. Ebben legtöbbször eltérő megközelítéseket fogunk látni különböző szezonokban és a kiemelt időszakokban.
  • kétágyas árhoz viszonyítva az egyágyas ár és 2 felnőtten felüli további felnőttek extra felárazási logikája.
  • a gyerekek árazási megközelítése a különböző életkorsávokban és eltérő szobatípusokban.
  • az egyes időszakokban alkalmazott minimum éjszaka és egyéb értékesítési megszorítások.

A fenti információk mind elengedhetetlenek ahhoz, hogy árazási politikánk a lehető leghatékonyabb legyen.

Induló árszinteket az adott dátumra várható kereslet alapján határozzuk meg legalább 12 hónapra előre. A dinamikus árazás részeként a yieldezés ugyanakkor ne azt jelentse, hogy ha beérkezik néhány foglalás, máris árat emelünk. Ne feledjük, hogy a fokozatos áremelés célja, hogy az adott dátumon lassítsuk a pick-upot és elkerüljük, hogy túl hamar teltházasak legyünk, ezért mindig ellenőrizzük az áremelés hatását, csak akkor vessük be, ha indokolt. A tapasztalatok azt mutatják, hogy 5% áremelés már érzékelhető hatással van a keresletre. És még egy értékes tanács: az árazási döntéseinkben vegyük figyelembe az adott dátumon kiadható szobák szobatípusonkénti eloszlását, ugyanis ha az alacsonyabb kategóriák hamarabb telnek meg, mint a magasabbak, akkor egy adott dátumon az alacsonyak elfogyásával a szálláshelyünk tulajdonképpen már automatikusan yieldeződik.

A megfelelő értékesítési csatornán keresztül

Disztribúciós szempontból az aranyszabály természetesen még mindig az, hogy a garantáltan legjobb ár és kondíciók közvetlenül legyenek elérhetőek. Arra azonban ügyeljünk, hogy a direkt és az OTA felületek közötti árkülönbséget ne vigyük túlzásba, mert úgy könnyen kiárazódhatunk a piacról és elijeszthetjük az OTA-kon nézelődő potenciális vendégeinket.

Alább pedig jöjjön néhány további javaslat a direkt értékesítésünk megerősítése érdekében:

  • statisztikailag mérjük, hogy mennyi a direkt és közvetített foglalás aránya, ez elengedhetetlen ahhoz, hogy megértsük az aktuális helyzetünket és a munkánk eredményeként megfigyelhessük az arányban a változást.
  • rendszeresen teszteljük a szálláshelyünk foglalási motorját, így hamarabb észrevesszük a hibákat, hiányosságokat.
  • hívjuk fel a szálláshelyünk központi telefonszámát álvendéget szimulálva egy szobafoglalási érdeklődéssel (ha a saját hangunkat megismeri a kolléga, akkor kérjük meg egy rokonunkat vagy ismerősünket, hogy tegye meg helyettünk). Ezen hívások során figyeljük meg, hogy a mennyire volt a kommunikáció profi értékesítési megközelítésű vagy mennyire ragadt meg csupán az udvarias tudakozószolgálat szintjén a recepciós kolléga. (Vagyis pontosította-e a dátumot és a létszámot, tisztázta-e, hogy ismeri-e a szállodánkat, ha nem akkor mondott-e néhány vágykeltő mondatot, mielőtt árról beszélt volna, ajánlott-e a legolcsóbb opción felül egy ár-érték arányban vonzóbb magasabb szobatípust is, megkérdezte-e, hogy befoglalhatja-e a szobát, és minimum felajánlotta-e a hívás végén a döntésre még nem készen álló vendégnek, hogy elküldi az ajánlatot emailen.)
  • teszteljük az OTA, metasearch oldalakon is a megjelenésünket – a tapasztalatok azt mutatják, hogy a rendszerek közötti integrációkban gyakran csúszik hiba, illetve az OTA-k is előszeretettel aktiválnak automatikusan olyan funkciókat a felületükön, amik hatással vannak az árazásunkra vagy az elérhetőségünkre.
  • ne lépjünk be olyan OTA kedvezmény programokba, amelyeket direktben nem adunk meg, mert azzal a direkt értékesítésünknek ártunk.
  • tartsuk fenn azon szobatípusainkat direkt értékesítésre azon dátumokra, ahol tapasztalatból vagy az foglaltságból látjuk, hogy könnyedén el tudjuk adni közvetlenül foglalóknak. Ezen típusokat ilyenkor vagy eleve, vagy a pick-up alakulásával a jutalékos csatornákon zárjuk.

A revenue management definíciójában szereplő elemeknek ezzel a végére értünk, most már csak arra van szükség, hogy az előző cikkben és a fentiekben részletezett témáköröknek legyen egy felelős személye a szervezetben. A gyakorlatban ugyanis „a többen is foglalkozunk ezzel egyéb napi feladataink mellett” tipikusan nem szokott hatékonyan működni. Amennyiben a szálláshelyünk mérete nem indokolja, vagy a helyi munkaerőpiacon nincs megfelelő szakmai felkészültségű ember, akkor pedig ne feledjük, hogy a revenue management egy könnyen kiszervezhető terület olyan cégeknek, akiknél megfelelő szaktudású és létszámú csapat garantálja, hogy a szálloda árazása és disztribúciós stratégiája a lehető legtöbb bevételt és a legkevesebb OTA jutalékot eredeményezzen.

Related Posts